Vergütungs-/Entgeltsysteme, Gehaltscontrolling, Compensation Management,…

Das sind unterschiedliche Begriffe für ein und dieselbe Sache: Es geht um gezielte Lenkung und effektvollen Einsatz der Personalmittel einerseits – und angemessene, faire Bezahlung der Mitarbeiter/innen andererseits.

Wirkungsvoll im Hinblick auf Arbeitseinsatz und Leistung und angemessen, fair im Vergleich der Mitarbeiter/innen zueinander und zum umliegenden Arbeitsmarkt. Das bedingt Überblick, Transparenz, Ordnung.

Die Gehaltsfestlegung und -entwicklung richtet sich nach der Stellenanforderung, der Mitarbeiterleistung und dem Unternehmenserfolg. Wenn das für die Mitarbeitenden verständlich und nachvollziehbar sein soll, dann braucht es entsprechende Grundlagen und Instrumente zur Bewirtschaftung. Und: das richtige Maß an Transparenz bei der Kommunikation mit den Mitarbeiter/innen.

In Zusammenarbeit mit dem Unternehmen führt CFS durch das Projekt, in dem das alles entwickelt wird:

  • CFS schlägt das Modell des Vergütungssystems vor, passt es an die Unternehmenssituation und Erwartungen an
  • CFS führt die Kennzahlen zur Steuerung und zum Controlling des Personalaufwandes ein
  • CFS adaptiert die im Einsatz erforderlichen Instrumente und Softwaretools
  • CFS unterstützt bei der Systemeinführung – im Projektmanagement, bei Schulung / Instruktion und im Change-Prozess
  • CFS zeigt die Fülle an Informationen, die das System bietet, wie die Informationen effektiv strukturiert und effizient abgefragt werden können (Management-Informationssystem) und welche Erkenntnisse zu gewinnen sind

In der Zusammenarbeit mit den Unternehmen und bei der Konzeption der Vergütungssysteme richtet sich CFS eingehend nach der vorgefundenen Führungs- und Unternehmenskultur. Was für das eine Unternehmen optimal sein mag – als Lösungskonzept und Realisierungsvorgehen – muss noch lange nicht vorteilhaft sein für ein anderes Unternehmen. So prüft CFS möglichst im Zuge einer kurzen Vorstudie, wie das angestrebte Vergütungssystem gestaltet werden sollte und welches Projektvorgehen am zielführendsten ist, sodass größtmögliche Akzeptanz und Nachhaltigkeit gesichert ist.

Lösungsniveau:

1       =  Pragmatische Lösung, kein näher definiertes Entgeltsystem

2      =  Mehrere definierte Entgeltkomponenten, abgeleitet aus summarischen Überlegungen.

            Geringe Transparenz und Nachvollziehbarkeit

3      =  Mehrere definierte Entgeltkomponenten. Grundlagen und Eckpunkte analytisch erarbeitet,

            danach pragmatische Zuordnungen. Daher auch die Bezeichnung: „Teilanalytische Verfahren“.

            Gute Transparenz und Nachvollziehbarkeit

4 + 5 = Mehrere definierte Entgeltkomponenten. Alle Festlegungen sind analytisch erarbeitet.

            Daher: „Vollanalytische Verfahren“. Totale Transparenz und Nachvollziehbarkeit

 

Das Vergütungsmodell

Der wesentliche Teil der Vergütung richtet sich nach den Stellenanforderungen und nach der Mitarbeiterleistung oder dem erzielten Erfolg. Und außerdem nach den anzurechnenden beruflichen Dienstjahren, sofern dies arbeitsrechtlich gefordert ist.

Die Mitarbeiterleistung wird in variablen Entgeltkomponenten – individueller Leistungsanteil und evtl. auch Teambonus – vergütet. Die dazu erforderlichen Mittel werden über Prämienfonds auf Unternehmensebene gespeist. Wird die Finanzierung des Prämienfonds an die Ertragskraft des Unternehmens gekoppelt, ist ein Teil des Personalaufwandes „flexibilisiert“.

Dimensionierung der Vergütungskomponenten

Die Dimensionierung der Vergütungskomponenten erfordert Ausgewogenheit im Verhältnis von fixen und variablen Gehaltsanteilen und hängt von der Höhe des Stellenanforderungswerts und dem vorgesehenen Zieleinkommen ab. Mitbestimmend ist auch die Unternehmens- und Führungskultur sowie die Güte der Grundlagen und Basisdaten zur Bestimmung des variablen Leistungsanteils.

 

Funktionsanteil und kundenspezifischer Einreihungsplan

Der Funktionsanteil bildet die Hauptkomponente der Vergütung. Der Funktionsanteil bezieht sich auf den „Stellenwert“, der sich üblicherweise aus der analytischen Funktionsbewertung ergibt. Die analytische Funktionsbewertung haben viele, sofern sie in solchen Projekten mitgewirkt haben, als mühsame Prozedur in Erinnerung.

Deshalb hat CFS den Bewertungsprozess und die Bewertungstools grundlegend an heutige Erfordernisse angepasst: Anstelle aufwendiger Informationserhebungen zur Stellenlandschaft und Diskussionen zur Bewertung der Stellen entwickelt CFS mit dem Unternehmen von vorne weg einen Übersichtsraster von Modellstellen. Dann werden diese Modellstellen kurz und griffig in ihrer Anforderungssituation umrissen – besonders wird der Zuwachs in die nächst höheren Anforderungsstufen betont.

So liegt ein geordnetes Gerüst der Stellenstruktur vor, die sich nun einer wesentlich erleichterten Stellenbewertung unterziehen lässt.

Variabler, leistungs- und erfolgsbezogener Anteil

Ein leistungs- und erfolgsbezogener Vergütungsanteil erfordert die Feststellung des Leistungsbeitrags der Person oder des Teams. Die Methodenwahl zur Erfassung oder Bemessung des Leistungsbeitrags hängt von der Aufgabenstellung und Auftragsbearbeitung der Stelleninhaber ab. Wenn sich die erbrachte Leistung direkt in Quantität und Qualität erfassen lässt, dann sollen dies auch die Bestimmungsgrößen für den Leistungsanteil sein. Zeigt jedoch der persönliche Einsatz keine direkt erkennbaren zuordenbaren Resultate, dann bleibt nur mehr das Leistungsverhalten zur Beurteilung – Verhaltensmerkmale wie Engagement, Belastbarkeit, Selbstständigkeit, Teamverhalten, Informationsbereitschaft, Sorgfältigkeit, Terminverlässlichkeit, ...

CFS unterstützt das Unternehmen bei der Auswahl und Zuordnung der vorrangig leistungsrelevanten Aspekte zu den etwa gleichartigen Stellen. Und: CFS entwickelt und präsentiert die umschriebenen Verhaltensbilder, wie sich das Leistungsverhalten in den einzelnen Aspekten zeigt, abgestuft von „hervorragend“ bis „schwach“. Das Besondere dabei: die Abstufung vermeidet relative Aussagen wie gut, weniger gut, eher schwach usw. Die Abstufung stützt sich auf absolute, konkrete Verhaltensbilder. Im Fall der Selbständigkeit reicht die Skalierung beispielsweise von „umfassend selbständig und unterstützt andere im Fach“ bis zu: „wird laufend unterstützt und angewiesen. Die Resultate werden laufend überprüft“.

Bei höher bewerteten Funktionen, wie z. B. solche der Experten und Führungskräfte, kommt bevorzugt die Methode Management by Objectives (MbO) zum Einsatz.

Erfahrungsanteil

Der Erfahrungsanteil soll die Treue zum Unternehmen honorieren, sofern im Arbeitsmarkt üblich. Oft werden damit auch früher erworbene Dienstzeiten mit berücksichtigt oder der Vereinfachung wegen schlicht das Lebensalter. Ein so verstandener Erfahrungsanteil ist nicht zu verwechseln mit Praxiserfahrung, die vom Job oder der Stelle gefordert wird. Solche Art Erfahrung wird im Anforderungswert der Stelle berücksichtigt und bewirkt eine höhere Stelleneinstufung.

Wenn gesetzliche Vorgaben eine Abgeltung eines Erfahrungsanteils, resultierend aus Dienstzeiten verlangt, dann sind diese Vorgaben in der Konzeption des Erfahrungsanteils zu berücksichtigen. CFS berät und unterstützt das Unternehmen bei der Gestaltung und Bemessung des Erfahrungsanteils, sofern ein solcher erforderlich ist.

Teambonus

Neue Formen der Zusammenarbeit zeigen erst Wirkung, wenn den Mitarbeiter/innen breiterer Handlungsspielraum zugestanden wird. Sie sollen sich im Arbeitsprozess so einbringen, wie es die Situation gerade erfordert. Die Zeit der minutiösen Arbeitsplanung ist vorbei. Vieles wird vor Ort entschieden, im Team. So ergeben sich flüssigere Abläufen und höhere Produktivität.

Der Teambonus soll Anreize schaffen, dass die Teammitglieder den Handlungsspielraum richtig nutzen: vorausdenken, rechtzeitig informieren, unproduktive Arbeitszeiten mit zweckmäßigen Einsätzen minimieren usw.

Bei der Einführung des Teambonus sind vorerst die logischen, prozessorientierten Teams zu formieren und dann die treffenden, relevanten Erfolgsgrößen zu definieren. Das geschieht in Workshops mit ausgewählten Schlüsselpersonen der Teams und Schnittstellenpartnern.

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